Тетяна Нікіфорова, директор кадрової компанії "Геліос", володіє швидким і дієвим методом оцінки і відбору претендентів на вакансію. Ним вона поділилась з учасниками семінару "Бізнес і персонал", проведеного Центром РОУ у Вінниці 16 серпня 2014 р. Певна інтелектуальна підготовка на початковому етапі, трошки практики - і супер-працівника можна знайти за 15-20 хвилин.

На початковому етапі підприємець повинен визначити - якого роду товар чи послуги він пропонує на ринку, та яка якість персоналу необхідна і достатня, щоб його успішно пропонувати покупцям, чи користувачам, чи клієнтам. Найочевидніший і найпростіший поділ працівників – вмілі та активні VS невмілі та пасивні. Найочевидніший спосіб категоризації товару – за якістю, від якої залежить методика продажів: агресивна, дружня, пасивна і т.п. Якщо товар (чи послуга) відмінної якості, власник магазину отримує прибуток навіть з поганими продавцями (консультантами, менеджерами, майстрами тощо). Продавець стоїть за прилавком, торгівля якось йде. Якщо товар сумнівної якості, продавати його мають справжні "зірки" – майстри екстра-класу, що володіють навичками ефективної роботи з клієнтами.

Перед власником бізнесу постає питання: чи його працівники (які б вони не були – зірки/не зірки) на своєму місці? Ефективний "продажник", можливо, марнує свої вміння поруч з товаром, який і так купуватимуть. Краще б йому працювати з тим, що вимагає більшої майстерності в заохоченні потенційних клієнтів. Визначивши якість працівників, яких потребує його компанія, його товар (послуга), його стратегічні і тактичні плані, підприємець приступає до відбору. І потрапляє в пастку:
- Персонал завжди різний і його оцінюють завжди суб’єктивно, як мінімум – нейтрально. Його плюси і мінуси – наша особиста інтерпретація, реакція на комплекс подій, думок, переконань, цінностей. Наше визначення персоналу залежить від нас, отже, тільки від нас залежить правильний персонал чи ні!

В більшості випадків, рішення приймається так: якщо людина на співбесіді, яку проводить директор чи HR, подобається, її беруть на роботу. Коли ж приходить час підводити підсумки, вмикаються тверезо-раціональні міркування: оцінка працівника – це його продуктивність в грошових, товарних одиницях. Тепер вже сантиментів – подобається/не подобається – немає, замість них говорять холодні байдужі числа.
- Набираємо за принципом "любимо-не любимо", згідно суб’єктивних ознак, особистих оцінок, а виганяємо - за результатом, за конкретними показниками роботи. – стверджувала Тетяна Нікіфорова.

Існує методика, яка допоможе оцінити потенціал майбутнього співробітника впродовж 10-15 хвилин. Однак, щоб її застосувати, потрібно все ж витратити дещицю часу, аби скласти для посади чіткий перелік критеріїв оцінки.

Критерії поділяються на три групи:
1) продуктивність, тобто формулюється перелік функціональних обов’язків, профіль посади;
2) компетенції, які повинні на 100% відповідати функціональним обов’язкам;
3) корпоративна культура, яка повинна бути комфортною для людини, що працюватиме в даному колективі.

Як приклад, Тетяна розглянула профіль посади "продавець-консультант". Для магазину профіль один і залежить від націленості на результат, для манікюрного салону – інший і залежить від націленості на процес.
Функціональні обов’язки "продавця-консультанта" (орієнтовно):
- вміння продавати (для продавця), вміння говорити (для консультанта)
- підготовка товару до продажу
- прибирання
- оформлення заявки на товар
- знання продукту
- володіння різними технологіями продажів
- вміння працювати з запереченнями
- навички роботи в 1С

Цей перелік може бути великим і різноплановим, але він обов’язково ділиться на три важливі частини:
1) обов’язкові вимоги – якщо людина не вміє чогось з цієї частини списку, вона не підходить
2) бажані
3) можливі

Компетенції – комплекс якостей, вмінь, здібностей, які є в людини і відповідають тому напрямку роботи, яким вона займатиметься. Тетяна підкреслила, що керівник не повинен бути фокусником, щоб виокремити і розвинути ці здібності – вони мають бути вроджені або достатньо розвинуті.

Одна з найголовніших компетенцій успішного продавця, - впевненість. При чому ця впевненість має три складових: впевненість у собі, впевненість у товарі, впевненість у фірмі:
- Якщо в персоналу немає впевненості, як він зможе переконати когось щось купити? Не впевнена людина не викликає довіри.

Корпоративна культура – система поведінки співробітників компанії, яка регулюється певним набором цінностей, правил, визнаних усім колективом – від найнижчої до найвищої ланки. Ця система правил комфортна для одних – тобто відповідає їхнім принципам і нормам, і відштовхує інших. Наприклад, якщо в компанії існує тотальний контроль за співробітниками, їх "мордують" штрафами, звітами і тарифікацією робочого часу, вільнолюбним особистостям в такій атмосфері не вижити. Саме тому під час співбесіди, оцінюючи кандидата на посаду, варто оцінювати його адекватність корпоративним нормами поведінки.

Кожна людина володіє розмаїтим набором функціональних обов’язків, які вона здатна виконувати, бути компетентною у багатьох галузях, має пластичних характер, аби призвичаїтись до різних корпоративних культур (див. рис.). Завдання менеджера з персоналу – впродовж 10-15 хвилин виокремити в особистості ті якості, яких потребує компанія (див. рис. – ділянка в центрі). Тетяна Нікіфорова познайомила гостей семінару з методикою, яку вона практикує у своїй роботі.

Найпершою оцінюється пунктуальність – наскільки вчасно людина з’явилась на співбесіду. "Пунктуальність" як риса характеру свідчить про самодисципліну, самоконтроль, вимогливість до себе. Вона доречна при виконанні певних функціональних обов’язків і входить в систему корпоративної культури. З іншого боку, якщо директор фірми не педант, а людина хаотична, надмірна пунктуальність співробітника його напружуватиме (ймовірно). Тому інколи навіть запізнення може оцінюватись зі знаком "плюс".

Далі Тетяна оцінює, наскільки кандидат готовий до співбесіди – чи він приніс резюме, чи він одягнутий адекватно ситуації? Заповнення анкети допомагає оцінити інтелектуальний розвиток. Почерк розповість про людину також багато цікавих речей.

Поведінка – те єдине, що особистість пред’являє зовнішньому світові. Щоб за поведінкою розгледіти й оцінити суть, використовуються різні методики ведення співбесіди:
1) класичне інтерв’ю
2) стресове інтерв’ю
3) кейс-інтерв’ю (людині пропонується розв’язати ситуаційне завдання)
4) проективне інтерв’ю (розповідь і тлумачення подій в минулому)
5) групова співбесіда (в розмові, крім кандидата, приймають участь кілька експертів, які працюють в компанії, кандидат запитує, тим часом його поведінка аналізується)

В кожній методиці є позитивні риси, але є й негативні. Класичне інтерв’ю не розкриє справжню суть людини, яка часто ходить на співбесіди і наловчилась давати соціально-очікувані відповіді. Стресове інтерв’ю не підходить для боязких кандидатів. Під час групового інтерв’ю є можливість оцінити мотивацію кандидата на посаду, аналізуючи його питання: "які умови роботи?", "заробітна плата?", "соціальні пільги?" чи "кар’єрне зростання?", "навчання?", "відрядження" тощо. Докладніше про різні види інтерв’ю можна почитати в книзі Світлани Іванової "�?скусство подбора персонала. Как оценить человека за час".

Аналізуючи поведінку кандидата на посаду, оцінюючи адекватність його компетенцій і професійних навичок профілю вакансії, можна ефективно підібрати найкращий персонал для компанії будь якого масштабу і профілю діяльності.