Керівнику складно звільнити людину, коли він знає її зблизька – її сімейні проблеми, стан здоров’я, життєві інтереси. Окрім всього, власники малого та середнього бізнесу не можуть делегувати звільнення комусь іншому, адже всі питання щодо існування фірми виключно в їхній компетенції. Таїсія Левченко на конференції “Ріст в умовах нестабільності” полегшує головний біль підприємців. Її поради допомагають оптимізувати кадровий склад компанії. Залишаються дійсно ефективні співробітники, а йдуть ті, хто тягне фірму на дно.

[Скачати безплатно в форматі pdf]

Аналіз доторканих
Серед співробітників компанії недоторканих немає. Кожного розглядають скрупульозно, оцінюючи його вклад і перспективи співпраці. При цьому відразу виокремлюється група, щодо яких Таїсія Левченко, засновник і директор консалтингової компанії ДІЯти!, радить бути безжальними. Це група так званих “мінусів” – негативна діяльність цих персонажів йде на шкоду підприємству, адже
“плюс”*”мінус”=”мінус”

“Саботажники”, “панікери”, “пожирачі часу”, “дембелі”, “трутні”, “інфанти”, “жертви обставин” (докладніше – див. рис.) – якщо на підприємстві виявляються такі люди, з ними треба негайно прощатись. Вони ослаблюють позиції компанії на ринку, роблять її діяльність менше ефективною, а це – неприпустима розкіш в кризу.
Решта працівників ділиться на три категорії залежно від того, який вклад вони вносять в розвиток компанії. Співробітники, що відносяться до цих категорій, мають різну ефективність, різний потенціал, а також, потребують різних підходів до їх мотивації (див. рис.).

Співробітники категорії “А” – найцінніший ресурс для компанії. Вони сприяють її росту і розвитку, саме їх зусилля приносять організації найбільший прибуток. Ознаки, за якими можна їх впізнати, наведено на рис.
Таких співробітників потрібно берегти як зіницю ока! Для цього слід продумати систему мотивації, яка міцно прив’яже їх до результату та компанії. Утримання працівників категорії “А” на чистій ставці означає використовувати їх потенціал менше ніж на половину можливого. Разом з тим необхідно слідкувати, щоб вони не “захворіли на зіркову хворобу” і цим не звели свій потенціал до нуля.

Співробітники категорії “В” – “серце компанії”, компетентні працівники, здатні якісно виконувати поставлені завдання. Щоб вони працювали краще, їм потрібно ставити чіткі та зрозумілі задачі. Вони потребують прозорої системи мотивації, стимулів до саморозвитку. Керівник компанії має забезпечувати справедливий зворотній зв’язок – тобто нагороджувати у випадку досягнень й карати у випадку промахів.

Категорія “С” – співробітники з, порівняно, найгіршими показниками ефективності. Їх ефективність - наслідок низького потенціалу та можливостей, наслідок небажання працювати на результат. Діяльність таких працівників варто проаналізувати та вирішити:
- чи дійсно вони потрібні компанії, чи дійсно вони виконують необхідну роботу?
- чи можна їх замінити на працівників, які проявлять себе краще?
- чи можна їхні обов’язки поділити між співробітниками категорії “В”?
- скільки коштує утримання цього робітника? чи не коштує він дорожче, ніж приносить вигоди?
Приймаючи остаточне рішення по таких працівниках, Таїсія радить поставити собі одне просте запитання:
- Чи взяв би я його на роботу, якби зараз наймав заново?
Якщо відповідь негативна – з людиною варто прощатися.
Якщо відповідь ствердна, керівник має запланувати ряд кроків, щоб допомогти цьому співробітнику стати більш ефективним.
Джек Уелч, який впродовж 20 років був генеральним директором General Electric, говорив щодо категорії “С”:
- Дехто вважає жорстоким і неетичним звільнення цих слабких десяти відсотків. Я ж вважаю жорстокістю і “ фальшивої добротою “ залишати людей на робочих місцях , які не дають їм перспектив для зростання і можливостей розбагатіти... Мене можна звинуватити в тому, що я перегинаю палку . Але я дотримуюся мого головного принципу: основним активом компанії є люди , а не продуковані товари.

Аналіз майже-недоторканих
В компанії в умовах кризи немає недоторканих. Єдина людина, кого в більшості випадків звільнити неможливо – сам власник. Якщо він не продає і не ліквідує засноване ним підприємство, він, апріорі, в компанії лишається. Власник є і далі буде першопричиною успіхів і невдач бізнесу. Отже, він мусить проаналізувати власну ефективність так само, як це робив стосовно персоналу.
Для проведення максимально ефективного самоаналізу варто скористатися дуже інформативним інструментом – звичайним... дзеркалом! Управлінець повинен глянути на себе збоку та об’єктивно оцінити. Лише тоді він зможе робити висновки, ким насправді є кожен з його підлеглих. Головне – глянути на себе правильно!

Дзеркало
Якщо покірне кошеня в дзеркалі побачить лева – це не буде об’єктивним відображенням дійсності! Так само неправильно і деструктивно, коли худеньке дівча бачить в дзеркалі товстуху, а 40-річний чоловік з пивним животиком – накачаного 20-річного добра-молодця. Помилкова самооцінка підштовхує до неадекватних рішень у кризових ситуаціях. В нормальних економічних умовах є час та можливості для виправлення цих помилок, криза вимагає чітких та безпомильних рішень.

Колесо балансу
Щоб отримати власне адекватне “відображення в дзеркалі”, можна використати методику “Колесо балансу”, пропонує Таїсія Левченко. Людина самостійно визначає певну сукупність факторів, які характеризують її як керівника. Їх можна оцінити певними балами і скласти чіткий план дій для збільшення власної управлінської ефективності.

Згідно з методикою, спершу керівник формує список 20 рис ефективного управлінця. Список складається згідно з його особистими уявленнями, тому в кожного вони будуть індивідуальні. Хтось згадає про силу духу і харизму, а хтось – про принциповість і педантизм. Головне, щоб ці риси сповна характеризували той образ, ту ціль, до якої людина прагне.

Не може бути єдино правильного образу ефективного менеджера! Залежно від контексту, в якому цей менеджер працює, будуть суттєво відрізнятися і вимоги до нього. Наприклад, вимоги до керівника агенції з організації свят і керівника металургійного підприємства точно будуть відрізнятися.
Цікаво: ті риси, які спливають в пам’яті найпершими – наслідок стереотипів, які панують у суспільстві, ті, що народжуються вже більш напружено – внутрішнє переконання.

Наступний крок: з 20 рис слід обрати 8 ключових – таких, що найбільше впливають на загальну ефективність управлінця. Далі створюється так зване, “Колесо балансу” – див. рис. Кожен сектор отримує назву за однією з 8-ми рис у списку пріоритетних. Максимально можливий розвиток риси (компетенції, якості) – це 10 балів, сектор кола повністю заштриховується. Якщо риса не проявляється – проставляється бальна оцінка “0”, цей сегмент не заштриховується зовсім. Виходячи з цих двох “крайніх” випадків, управлінець оцінює себе самостійно. Він визначає, як сильно та чи інша риса проявляється в його управлінській практиці – балами від 0 до 10. Далі заштриховується частина сектора, яка пропорційно відповідає бальній оцінці: 7 балів – 70% заштриховано; 3 бали – 30% і т.д.

В результаті вимальовується унікальна фігура. В когось вона буде більш-менш схожа на коло, в когось – на безформну пляму. Обрис цієї фігури – візуалізація цілісності, наповненості і гармонійності управлінських вмінь власника бізнесу. Детально проаналізувавши її, він зможе зробити важливі й необхідні висновки, які сприятимуть розвитку його особистості та його компанії.

При аналізі варто звернути увагу на те, що найбільш виражені риси – це найсильніші сторони управлінця. Ті ж, які проявляються найгірше – його “слабинка”. Над недоліками потрібно почати працювати негайно – скласти план заходів, котрі якнайшвидше виправлять ситуацію. Якщо “Колесо балансу” має неправильну форму з яскраво-вираженими піками й впадинами – воно незбалансоване. Це привід поміркувати: як дисгармонія якостей менеджера впливає на бізнес-процеси в компанії, і що потрібно зробити аби згармонізувати ситуацію. Аналіз “Колеса балансу” й постійна робота над собою – методи, завдяки якому єдина неторкана в компанії людина ставатиме більш ефективною та виправдовуватиме місце, яке вона займає по праву.

Таїсія Левченко, виступаючи перед підприємцями, резюмує:
- Якщо Ви прийшли до думки, що з персоналом у Вас явно не все добре, то найперше, що Вам варто зробити – це наважитись на не просту і, можливо, малоприємну розмову. Розмову “по-душам”. Розмову з самим собою… Пам’ятайте, що коли Ви вказуєте на когось пальцем, то в цей же час, три інших Ваших пальці вказують на Вас… Ви-першопричина. Завжди. У всьому. Починайте з себе, і тоді все буде складатися правильно. Найважча і найважливіша з перемог – це перемога над собою…

Автор дякує за співпрацю
Таїсії Левченко, засновнику і директору консалтингової компанії ДІЯти!, практику і розробнику ряду унікальних методик посилення ефективності персонал-ресурсу компаній.
www.facebook.com/diyaty.com.ua
www.facebook.com/taisiya.levchenko
Стаття написана за матеріалами конференції “Ріст в умовах нестабільності” (Вінниця, 11.04.14)